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有一位名人曾經說過，“不創(chuàng)新，就滅亡”。而創(chuàng)新，不僅僅局限于產品創(chuàng)新，還有管理及商業(yè)模式層面的創(chuàng)新。

筆者在上期文章文末，曾總結車用潤滑油行業(yè)越做越難的根本原因——創(chuàng)新停滯不前，而車用潤滑油行業(yè)訪銷模式的滯后性，也是原因之一。

在展開陳述之前，讓我們看看何謂“訪銷”？

“訪銷”，其實就是訪問銷售的簡稱，通過業(yè)務人員主動訪問顧客，給顧客看樣品和商品介紹，并通過口頭表達的方式，向客戶介紹自家工廠或公司商品的性能及賣點，從而達到推銷其產品的一種銷

訪銷有兩種形式，一種是單層級訪銷，另外一種則是多層級訪銷。

1. 單層級訪銷，是指由廠家銷售人員直接訪問最終消費者，并將自家產品及服務賣給消費者，商品從廠商到消費者，只經過一個層級。在這里，大家可以理解為直銷。
2. 多層級訪銷，是指通過多個層級銷售人員，從上往下把產品及服務，逐級推廣到最終消費者的一種訪銷模式。在這個過程中，由于所涉及的推銷員層級比較多，因此，能快速擴展銷售網絡及銷售

多層級訪銷之所以對經營者更具有吸引力，就是因為借助幾何級數放大的銷售體系，能快速實現銷售目的。

可能到了這個時候，有些小伙伴會犯嘀咕，訪銷模式的不創(chuàng)新，真是導致車用潤滑油行業(yè)不盈利的重要原因之一嗎？

為了解答這個問題，筆者按照如下順序，來展開陳述。

車用潤滑油1.0版本的訪銷模式，出現于上個世紀80年代中期。

彼時，殼牌美孚通過從香港進口的方式，進入到中國國內銷售。進口只是第一步，怎么找到客戶，用什么樣的方法來找到客戶成交，這在當時是沒有任何先例可遵循的。

為了解決這個問題，美孚殼牌派駐有經驗的香港同胞到國內銷售潤滑油。隨著他們的到來，海外快消品行業(yè)的訪銷制度及流程，也在國內逐步傳播和普及。

受制于當時國內體制及政策管制，能夠從事車用潤滑油銷售的，基本都是國營企業(yè)。而這類企業(yè)的體制，也就決定了它的經營形式，只能是一個坐商，沒有任何主動性及積極性可言。

因此，早期的訪銷制度及流程所帶來的效果，并不明顯，也沒有多少人接受和知曉。

同時，因為合作企業(yè)的經營體制，導致其欠缺主動性及積極性。所以在早期，車用潤滑油行業(yè)的訪銷模式層級相對單一，僅限于上游生產廠家與合作商戶之間的聯(lián)系和溝通。而對于下一級經銷渠道的訪銷是不存在的，當然也不需要。

畢竟，在這個供不應求時代，誰手里有貨，誰就有話事權。1.0版本只能說開了個頭而已。在那個時代，只要肯主動走出去拜訪客戶，再加上手中有好產品，基本上就沒有做不成的生意。

時間到了20世紀90年代初期，隨著國家政策進一步放開，車用潤滑油行業(yè)也隨之進入相對高速發(fā)展階段。

在這個階段，越來越多外資品牌加快在國內市場的布局和開發(fā)。相關廠家辦事處及貿易代表處，以及具有專一屬性的區(qū)域車用潤滑油代理商的出現，讓訪銷模式進一步迭代。

如果說，訪銷模式1.0版本是一條腿走路，2.0版本最大不同之處，就是兩條腿一起走。

在這個時期，隨著交通工具進一步普及，人車結合的車訪銷模式（我們常說的車銷）出現了。

車銷模式的出現，除了加快客戶拜訪的速度外，也使得成交率及配送的時效性得到提升。時至今日，人車結合的車訪銷模式，除了在車用潤滑油之外，在其它汽車后細分領域依然被采用。

除此之外，在同時期出現的新鮮事物“黃頁”，也大幅度提升了訪銷模式的效率及精準度。

促使訪銷模式得到快速發(fā)展的關鍵因素，還是得益于各個外資品牌的進入。尤其是美孚殼牌嘉實多這三個品牌，對整個中國車用潤滑油行業(yè)訪銷模式的貢獻，是不能否認的。

筆者至今依然記得，當年和我的高中同學在周日背著挎包，開著摩托車到處拜訪修理廠的場景（說明：當時，筆者還在印刷廠當工人，非常羨慕我的同學，能夠做銷售。所以在節(jié)假日時，經常跟我同學去拜訪他的客戶）。

我還在同學所在公司蹭了一次嘉實多的銷售培訓課程，其內容就是有關于“如何有效拜訪及開發(fā)修理廠”。

在交通工具普及、輔助工具出現及廠家大力推廣下，車用潤滑油訪銷模式2.0版本與1.0版本相比，不止是數量方面的提升，還有質的提升。

而代理商的出現，以及相關績效考核方案的推出，也是促進2.0版本發(fā)展的兩個因素之一。沒有人與組織來執(zhí)行、沒有考核激勵制度的輔助，再好的訪銷模式也是枉然。

在當時，訪銷模式2.0版本確實很先進很實用，但也只是在信息不對稱、不透明，傳播不及時的年代，才能彰顯出它的優(yōu)點及作用。

隨著時代的不斷發(fā)展，訪銷模式2.0版本的缺點及不足也就漸漸顯露出來。實際上，這一模式到現在為止，還是我們這個行業(yè)的主流模式，尤其在代理商這塊。這也是為什么我們這個行業(yè)不盈利的原因之一。

行文至此，有同行或會持強烈反對意見，做潤滑油生意不盈利，和訪銷模式有何關系？

但在筆者看來，事實上很有關系，并且關系很大。先舉個例子：

在筆者經?；顒拥膹V州市，有一家叫做“BSK”的汽后企業(yè)，說出來可能絕大部分車后人都不知道。全名我就不透露了，以免被人誤會充值或打擦邊球。

我為什么要拿它來做案例解析呢？這家企業(yè)成立也就短短四年多時間。但目前其在全國的加盟門店，據說已經有兩千多家。

看到這個數字，大家是不是覺得很不可思議：就這樣一家名不見經傳的車后連鎖加盟企業(yè)，居然做到那么多？！

在這里，我想用它的招商模式來告訴大家，車用潤滑油行業(yè)的訪銷模式有多落后，尤其是代理商層面。

此前我也認為，“BSK”是走傳統(tǒng)地推的訪銷模式，但實際上并不是。我用一幅邏輯圖來告訴大家，它是怎樣招商的？

通過以上這幅圖我們不難看出，“BSK”的招商模式與我們現有的訪銷模式，完全截然不同。這種模式的好處是顯而易見的。當然，前期的網絡招商推廣費用，也是一筆不小的數目。

事實上，這種招商模式在2009年之前就已經出現了，很多連鎖加盟企業(yè)如途虎都在使用。在網絡上，你也能找到一大堆這類的連鎖加盟招商廣告和信息。

我們再來看看車用潤滑油訪銷模式究竟是怎樣的。

一個業(yè)務員配一臺業(yè)務車，每周每日按照實現安排好的拜訪路線，沿路拜訪新舊客戶。舉例，一個業(yè)務員去拜訪一位老客戶，基本工作流程如下圖顯示：

2.0訪銷模式的工作流程就是很傳統(tǒng)很原始的線下地推。在這種模式下，業(yè)務員只是在公司規(guī)章制度和管理流程要求下，像一臺機械不斷重復著同樣動作。每天拜訪的客戶只是一個數字，一個每天必須完成的任務值。有的還沒有任何目的，只是為了拜訪而拜訪。

試問，這樣的訪銷模式又有何意義？效率有多高？交易達成率又有多高？

基本上，車用潤滑油代理商給予每個業(yè)務員的車補，都在800-1000左右。如果是企業(yè)自己的車輛，費用就更多了。

以筆者認識的某大牌代理商為例，由于有20多個業(yè)務員及銷售主管，他每月補貼在業(yè)務員自帶車輛方面的油補，就有30000多元。這筆費用說大不大，說小不小。要是在以前，這點費用根本就不算什么。

但是，到了現在整體潤滑油行業(yè)負毛利低毛利年代，這點費用就變成了一筆很大的負擔。甚至有可能是決定其當月凈利潤是正還是負的關鍵因素之一。

訪銷模式下，是我們主動去找客戶商談，換言之，是我們求人家。

而圖一所示模式，則是客戶在主動查詢和了解。作為招商的一方，最起碼已經提前知曉客戶的需求，為接下來的商務談判占據有利先機。

說一千道一萬，2.0訪銷模式的根本在于：模式滯后導致精準性差，時效性不高，使得潤滑油代理商在人工成本高居不下的今天，為了維持住現有業(yè)務規(guī)模，不得不繼續(xù)沿用十幾年前的人海戰(zhàn)術。

同時，由于因果關系未改變，導致與客戶之間的“交互“過程，變得不可掌控，且時效性精準性較差，最終使得客戶開發(fā)及維護成本過高。

當然，代理商的人海戰(zhàn)術還有廠家要求的因素存在。但最關鍵的是，作為車用潤滑油行業(yè)，普遍存在的意識形態(tài)及理念的滯后也是關鍵因素。

筆者曾經與另外一家大牌代理商溝通過車用潤滑油行業(yè)3.0版本訪銷模式的可行性。在整個溝通過程中，代理商負責人顯示出濃厚的興趣，但在問及所需要的費用后，就立刻面露難色。

我很理解他為什么會有這樣的表情。對于一個傳統(tǒng)潤滑油代理商而言，要他一下子拿出十幾萬甚至幾十萬來做一個新的訪銷系統(tǒng)，是一個非常艱難的抉擇！

面對不確定的風險，代理商寧愿負毛利十幾萬賣貨給批發(fā)商，換取資金的快速回收，也不愿意去做一個他不熟知和了解的事情。

但在產業(yè)+互聯(lián)網趨勢越來越普及的今天，試問，如果我們車用潤滑油行業(yè)尤其是代理商，再不改變現有的人車訪銷的經營管理模式，又怎能提高自己的綜合競爭力及盈利能力呢？

時代在不斷進步，對于車用潤滑油行業(yè)而言，需要跟上時代發(fā)展的步伐和節(jié)奏，在現有訪銷模式基礎上加以改造，“傳統(tǒng)+創(chuàng)新”才能立于不敗之地。